• Joice Ribeiro

O Poder da Perspectiva nas Decisões

Em coautoria com Prof. Fabio Cerquinho, da FIA Business School

Um dos temas recorrentes em Tomada de Decisão é o papel da intuição (feeling), aquela sensação instintiva de que algo estaria certo ou errado. Porém, será que é possível seguir a intuição em todas as decisões que tomamos? Afinal, a intuição pode estar influenciada por outras sensações, como o medo. Além disto, muitas vezes há outras pessoas envolvidas e impactadas pelo problema, como é usual em situações nas empresas.

Você confia na intuição e decide sozinho e de forma rápida problemas que surgem em seu trabalho? Utiliza como motivos a pressão para apresentar resultados e a crônica falta de tempo?



De forma geral, quando uma decisão é importante e complexa, o desejável é que haja uma cuidadosa busca de informação técnica e contextual, junto com uma costura entre as partes afetadas: definindo claramente os principais objetivos, e considerando os riscos e trade-offs envolvidos, pois é usual nos depararmos com objetivos conflitantes.


Pessoas são promovidas a gestores para tomar decisões, e para ajudar os demais a tomarem melhores decisões.

No ambiente profissional, frequentemente encontramos um gestor centralizador. Pessoa talvez de grande capacidade e experiência, mas que desconfia dos outros ou receia perder poder ao dar abertura para os demais opinarem. Esquece-se que “duas cabeças pensam melhor do que uma”, e de que uma função básica do verdadeiro líder é formar pacientemente seus colaboradores, o que significa dar espaço ao erro e assim permitir que haja mais inovação e aprendizado.


Pode-se mesmo afirmar que pessoas são promovidas a gestores para tomar decisões, e para ajudar os demais a tomarem melhores decisões. Ou, dito de outra forma, gestores existem para resolver problemas. Tanto é assim que nas melhores Escolas de Negócios ao redor do mundo a metodologia mais utilizada é a de Estudo de Caso: situações realísticas que demandam um posicionamento dos leitores (participantes dos cursos): após uma cuidadosa leitura individual e prévia discussão com colegas divididos em grupos, segue-se um vivo debate em sessão plenária onde o contraste de ideias e soluções gera aprendizados relevantes.

Problemas podem ser entendidos como “dores” de uma pessoa ou grupo à espera de uma solução; ou de uma solução melhor do que a disponível atualmente. Identificar problemas e buscar soluções inovadoras é fator básico para gerar valor para a empresa e para a sociedade. Valor que em parte é tangível e pode ser convertido em seu equivalente monetário, e em parte é intangível e assim fator complicador dos processos de tomada de decisão. Por exemplo, ao decidir comprar uma casa avaliaremos alguns aspectos tangíveis e quantitativos: o custo, a metragem, a quantidade de quartos... Porém, também nos interessa a localização do imóvel, a distribuição da planta, a possível valorização do imóvel, entre outros fatores mais intangíveis ou incertos e, portanto, subjetivos, mas que irão influenciar a nossa decisão.

Nas decisões corporativas o cenário não é diferente: aspectos tangíveis e intangíveis existem em grande parte das decisões que são tomadas corriqueiramente nas empresas, afetando diversas pessoas e áreas interessadas – os “famosos” stakeholders. Como então proceder para tomar decisões com qualidade em nossa rotina?

Primeiramente, devemos avaliar qual é a relevância estratégica do problema sobre o qual estamos decidindo. Uma situação de alta relevância estratégica pode representar uma ameaça à continuidade da empresa, já decisões mais operacionais têm possibilidade de correção caso algo saia errado, pois não são tão críticas. Outra consideração importante é em relação à complexidade do problema, definida pelas necessidades que ele deve atender, pela quantidade de opções e alternativas de solução, e pelo número de stakeholders envolvidos ou impactados pela decisão. Quanto maior forem a relevância estratégica e a complexidade de um problema, maior o tempo que devemos dedicar à tomada de decisão, e maior a necessidade de utilização de um método de apoio para garantir uma decisão assertiva.



Em recente webinar em que participamos, organizado pela FIA Business School, foi apresentada uma metodologia chamada Multi-Criteria Decision Analysis (MCDA), que sistematiza a tomada de decisão com múltiplos critérios e pode ser implantada de forma ágil com apoio de softwares especializados. A metodologia pode ser explicada em 3 grandes passos:

1) a estruturação do problema, onde as necessidades e o contexto devem ser claramente definidos e os stakeholders mapeados;


2) a estruturação do modelo de suporte à decisão, com a definição dos critérios e preferências dos decisores; e


3) a avaliação das alternativas, na qual os resultados são avaliados e também é feita uma análise de sensibilidade, validando os trade-offs realizados pelos decisores e selecionando a alternativa mais adequada.


A metodologia MCDA consegue ponderar diversos objetivos em uma única tomada de decisão, fazendo compensações entre os mesmos através dos trade-offs que já mencionamos acima. Os trade-offs indicam o quanto estamos dispostos a perder em um objetivo, para ganhar mais em outro aspecto. Por exemplo, quando fazemos uma compra online e estamos dispostos a pagar R$ 10 a mais para receber o produto no dia seguinte, ao invés de recebê-lo com frete grátis em 7 dias, fizemos um trade-off entre o custo e o prazo de entrega.

Os trade-offs são pessoais e subjetivos pois dependem do contexto. Retornando ao exemplo, para uma próxima compra online que fizer posso optar pelo frete grátis pois não tenho mais a necessidade de urgência na entrega que tinha antes. Por isso é importante ter clareza e objetividade acerca dos objetivos envolvidos na decisão.

E quando a decisão envolve diversas pessoas, e cada uma tem uma perspectiva diferente sobre o problema?

Esta é uma realidade comum nas empresas, e é também uma grande oportunidade de tomar melhores decisões. Ao considerar os diversos pontos de vista sobre uma mesma situação, enriquecemos o contexto e caminhamos para tomar decisões mais adequadas e com menor risco; porém sabemos que este caminho não é fácil. Utilizar a própria intuição é sempre mais rápido, mas será desejável?

Decisões verdadeiramente colaborativas envolvem ampliar a perspectiva: exige entender os objetivos e necessidades das outras áreas (e pessoas), e ponderar em conjunto o melhor para a empresa.

Conflitos irão surgir, o que é positivo se for mediado de forma respeitosa. É papel do líder decidir com visão abrangente com vista ao melhor cenário global, mesmo que este não agrade a todos.

Envolver e escutar as partes interessadas não significa sempre acatar ou concordar com os desejos e argumentos do outro, mas sim discutir sobre o tema de forma construtiva a fim de melhorar a capacidade decisória do grupo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

BELTON, V.; STEWART, T. J. Multiple Criteria Decision Analysis: An Integrated Approach. Norwell: Kluwer Academic Publishers, 2002.

FRANCO, L. A.; MONTIBELLER, G. Problem Structuring for Multi-Criteria Decision Analysis Interventions. The London School of Economics and Political Science - Department of Management. Boletim Técnico, London, 2009.

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